小陈的转变，如同在平静的湖面投下一颗石子，涟漪虽小，却让强子看到了团队凝聚的微弱曙光。然而，作为c区小组的负责人，他目光所及之处，不再仅仅是某个成员的态度的好坏，更是整个区域设备运行的效率和稳定性。

夜深人静，宿舍里回荡着工友们熟睡的鼾声。强子却靠在床头，就着昏黄的台灯，翻看着自己记录的厚厚一本工作日志。这不是上级要求的任务，而是他从接触维修开始就养成的习惯。日志里密密麻麻记录着每一次故障的现象、原因、处理过程、耗时，以及他的思考和疑问。

一页页翻过，那些重复出现的故障点，像刺眼的污渍，不断冲击着他的视觉：

“9月12日，c-3传送带跑偏，调整张紧轮。原因：主动轮包胶磨损不均。（老范指出）”

“9月25日，c-3传送带再次跑偏，检查发现包胶磨损加剧。临时调整，申请备件更换。”

“10月8日，c-7老冲床定位精度下降，调整丝杠反向间隙。”

“10月19日，c-7冲床再次出现类似问题，检查发现丝杠磨损已超限，需更换。”

“11月2日，包装线3号光电传感器误检，清洁镜片。”

“11月15日，包装线3号光电传感器再次误检，检查发现安装支架松动，重新固定。”

……

问题在重复，维修在重复，时间和精力也在被重复消耗。就像救火队员，哪里起火扑哪里，疲于奔命，却无法阻止火苗一次又一次地从相同的地方窜出来。这种被动的、低效的维护模式，让强子感到一种深深的无力感。他想起老赵工具箱里那套精细的手工工具，那是在机器无法触及之处解决问题的智慧。而现在，他面对的，是另一种层面上的“无法触及”——是管理流程和预防机制的缺失。

一个念头，如同黑暗中划亮的火柴，在他脑海中越来越清晰：不能总是被动响应，必须主动改变！他需要一个计划，一个能够系统性减少这些重复故障、提升c区产线整体运行效率的计划。