与此同时，一些手脚麻利的年轻员工，为了冲高产量，开始出现毛躁的苗头。下午，一批运往下道工序的半成品被退了回来，质检报告上写着“尺寸处于公差下限边缘，存在批量超差风险”。问题就出在一个被新考核方案激励、拼命赶工的年轻员工身上。

“班长，这不能全怪我啊，”那小伙子委屈地辩解，“我想着快点干，多拿点绩效……谁知道这新模具磨损这么快……”

屋漏偏逢连夜雨。快要下班时，负责物料协调的文员哭丧着脸来找强子：“班长，仓库那边说，我们这个月的低值易耗品领用量超支30%，再领要写详细说明报告了……”

强子一愣，随即明白了。为了追求设备利用率，减少更换夹具、刀具的停机时间，一些员工开始领用超出实际需求的备件，造成了浪费。

整个班组的气氛变得异常凝重。老员工们聚在一起抽烟时，抱怨声不绝于耳；年轻员工则各自为战，暗中较劲，甚至出现了争抢好干、工时短的工单的情况。之前那种互相帮衬、有问题一起解决的团队氛围，几乎荡然无存。

强子站在车间中央，看着眼前这片因为他推行的新政策而变得疏离和功利的景象，心里像压了一块冰。他原本希望通过激励提升整体效率，没想到却导致了内部的对立、质量的隐患和资源的浪费。

他意识到，自己犯了一个致命的错误——他只考虑了管理的“科学性”，那些从书本上学来的模型和数据，却忽略了管理的“艺术性”，即对团队中每个活生生的人的理解、尊重和平衡。

这份他寄予厚望的考核方案，非但没有成为驱动团队前进的引擎，反而像一堵无形的墙，将他与他的队员隔开，也在队员与队员之间制造了裂痕。

团队危机，已然降临。而他这个新任的班长，正站在风暴的中心。